今天我们说怎样控制大型项目的造价质量。

　　说起来我从施工转造价第一个项目就有30万平米（且同时开工），地上有10多栋高层，有大地下室，局部有商业，有住宅，那是在2008年的样子。当然现在看是小项目了。我作为项目成本管控的工程师就思考和实践了这个项目。当时我们也外聘了第三方事务所。

　　大型项目造价质量控制的难点有：1、时间紧任务重（当然搞造价的，没有那个项目不是时间紧任务重的。呵呵。）2、事务所水平不齐，同一个事务所的人员也水平不齐，怎么保证最后项目成果质量3、安装专业和除土建外的其他配套系统比较多，专业性强。管理者不可能所有专业都了解。对管理者的专业广度有更高的要求。

　　怎么解决具体问题：实际操作的做法

    1、第一步，就是拿到项目图纸，熟悉项目。具体就是扎实的的看两天图纸。特别强调是扎实的看两天图纸。目的是熟悉项目记下重点指标，建筑面积，各业态的面积，占地面积，总高、层高，占地周长。等，最好是背诵。且记录到自己的工作笔记本上，记不住可以随时备查。有几点好处，领导开会经常要问，如果您能随时脱口而出，并且数字准确（比如领导问我们这个地下室有多少面积，你回答大概3万多，和回答分两个区块，东区2层15253平，西区1层15264平，这个效果是完全不同的。）领导感觉你的工作是否到位关键就是类似的这几句话。特别是隔级的领导，不是你的直接领导，他平常没什么和你接触对你工作评判一般是有直接领导反映，但是这种直接接触的机会对你的印象是十分关键的。对你以后提拔起关键作用。总之就是花力气不多但实惠多多的事，还有个小窍门就是你其实记不注很多具体的数字也没关系，比如是15264平方米，你记住152就行后面的你可以回到的时候自己编辑两个数字报也没关系。因为领导问情况一般了解大数就可以做决策了。并不是签合同办理结算，涉及具体金额和造价。但是你回答的时候要坚定直接，不要说大概好像等词。切记！

　　记得现在有个企业家做的很大的叫王什么银吧。就是做铜的。看过他的一些故事。里面最开始记录了他当时只是做一个仓库管理员。领导来检查的时候问他库房里的物品和数据的时候他对答如流。结果很快就到到提拔。所以这个事大家自己去衡量吧。

　　熟悉项目还有个重要事，就是具体分析项目的特点。比如现在的地产项目住宅类肯定有户型相同或相近（恒大的项目很多设计都一样，只是楼层不同，各城市的项目名称都一样），这些项目的特点都是必须要知道和掌握的。便于你下一步提出分标段的方案，分事务所范围的方案，甚至是事务所的负责人也要知道那个栋号复杂些。那个栋号简单些，负责的要安排水平高的工程师做。简单的安排刚来小白做。所以项目的特点是必须要了解和分析的。对项目质量和进度管控十分关键。就像找老婆，白富美当然都喜欢，但不一定适合自己，只有找到适合自己的才是最好的。要找到适合自己的就先要了解自己。什么样的才适合自己，所以分析项目的特点是十分重要的事情。

    2、第二步，可以说不叫第二步吧。就是下面一个保证质量的重要措施是。样板先行！特别重要。中国文字其实有时候说起来比较简单，但实施起来确很难。或者说要做好确实很难。就像人生的道理老祖宗都总结好了，那为什么我们的人生还是走不好，就是这个道理。也许体验的经历才是人生的真谛吧。哈哈。说远了啊。为什么样板现行很重要，因为项目大

　　时间紧，那项目预算的编制或者招标控制价的编制就必须同步进行。地上有10栋楼，基本上你就要安排人同步开始做，这样才能节约时间。不可能安排两三个人一人做个3-5栋，这样往往实现不了时间要求。不能流水施工就只能全面开花了，全面开花就会有事务所水平不齐，同一个事务所的人员也水平不齐，怎么保证最后项目成果质量的问题，同一栋楼10个人做就有10个人的结果，不同的事务所做也结果也会不同。如果你不样板现行，最后的成果交到你手上。估计你会崩溃的。你会发现数据没法对比。基本是不能使用的。而且会给您造成误导。比如三家事务所算同一栋楼，结果一个指标1500，一个2000.一个1800，你到底按谁的能，不可能取个平均值吧。所以你要去分析一下。到底哪个对。或者让他们自己对比下，不过这需要花时间，时间来不急。以我的经验最好的办法是这样，或者所样板先行应该要这样操作。如果你代表业主方。你应该组织几个事务所，派出专业代表(项目负责人，技术负责人之类的，总之是有经验的，老板就别来了)，要他们提供类似项目的计价摸板，报告摸板，数据分析摸板。然后大家一起讨论结合你们这个项目的特点，选取一个最合适的摸板符合你们公司要求的摸板。并委托这个事务所选取本项目最复杂或最有代表性的栋号做计价摸板，（并在此次会议上讨论预算的范围（那些总包，那些专业分包），分界，具体交房的装饰做法），一般范围和标准一次性定不了，需要你和公司沟通确定，每个公司都不同，但是这次会议必须明确摸板的编制负责的人和事务所。回去后可以马上展开工作。范围和交房标准等可以定个大概，并提出问题便于和公司沟通，后续确定后发给事务所就可以，基本不影响项目进度。在事务所做好样板后，再自己专业审核一次。并召集所有事务所再次开会讨论，最后定稿。还有就是这个摸板一定做到最后完整报告的状态，千万别做到80%，或未到你公司完成状态的时候，就定稿。或者就下发这个摸板。应为如果摸板变化大，项目其他人员调整起来工作量会非常大。所以摸板要做的最全完整的状态再下发。（就是多级审核。公司报批后）。用计价摸板的左右可以解决大部分工程师的水平不齐，造成的造价成果质量差别问题，再统一的摸板指导下和规范下出的成果，数据可以比较使用，容易发现错误，和暴露错误，便于快速修改和调整。样板现行其实是指的的计价现行。算量放后，其实也是根据造价的特点来的。计价对成果质量影响大（思想性的东西多），算量需要的时间多（体力和重复性的工作多）。所以大项目成本管理一定是量价分离，在价的事情上多花时间。早花时间，而且工作要提前。量的问题由第三方的事务所解决。问题不会太大。因为可以指标控制，这么多人做同一个项目是有可比性的。差别太大就有问题。事务所基本能解决。

    3、第三个是其他专业的管理问题。比如说安装的问题。和其他配合的。绿化。照明，地下室的地坪，指示牌。其他配套专业项目有个特点。就是他比土建的实施期要晚很多，你可以在忙完前期土建工作后，重点来管理这些配合专业。这些配合专业，有一定的专业性。但是第一点。就是不要畏难。觉得自己没搞过就不去搞。其实这些专业配套。从造价的管理上看你不懂专业的原理等没关系。并不代表你不能把他们的成本控制好。所以第一点就是要积极去介入这些专业的管理。去学一些基本的东西。思想上要积极主动。因为你以后走上领导岗位这些事是要管理的。而且复核型的人才才是社会真正需要的人才。不能给自己专业设限。第二根据这些专业的特点。给你留了充分的时间去了解和学习他们。在前期需要这些专业造价数据的时候可以暂估，或才考别的项目指标。不影响你整个项目造价管理的进度。这些专业造价的管理其实您碰到以后重点在方案和设计上，品牌档次的选择上去多下功夫，可以多问。或者货比三家。你多问几次慢慢的你不懂得潜在的供应商都会告诉你。就只要不蠢基本上会有一个自己的判定。具体就不展开了。有想深入交流的可以留言。。哈哈

    4、大型项目造价质量的控制，还有一些看你是具体处于哪个岗位，需要为这些去协调和创造一些条件。调动一些资源。并不是纯粹的造价管理。有时候给造价管理提供有利的资源和环境。比单纯做具体的工作要更重要和有意义。比如你给造价工作争取必要的工作时间，把工作放到方案比选和优化上（特别是安装，精装等配套的专业项目）。

　　不知道大家有没有看明白....下次我们再讲个其他的事情。